和海藍集團合作，包裝推廣於金龍的個人品牌，也是品牌工作的一部分。
企業家品牌，不僅僅包括對企業家有深度的瞭解，也不僅僅是給企業家唱讚歌，而是根據企業家的性格、特點和企業本身的特點，進行全面的品牌定位和打造，以及為企業家進行各方面的品牌輸出。
包括企業家訪談、企業家公益、企業家活動、企業家言論，以及企業家的著作，還有企業家的衣著建議等。
因此，於金龍來龍都大學演講的事宜，和龍都大學教務處洽談的很愉快，甚至大概時間崔寧都和於金龍已經提前敲定了。
但是崔寧很明確的告知了教務處，有些海藍的案例和企業故事，需要自己做補充演講，以及作為海藍的前高管和現合作伙伴，也會在現場和學友們作交流。
龍都大學對於於金龍來演講自然是求之不得，所以其他的要約也都順水推舟。
在初秋的午後，於金龍董事長和崔寧來到了龍都最著名的學府，和現場的數千名學子交流“管理與品牌”的話題。
於金龍董事長的演講自然離不開管理，尤其是海藍集團的管理經驗。
在80年代創業的企業當中，有很多企業已經消失在茫茫人海中，包括風光一時的一些所謂“名牌”，以及在電視上頻頻出現的名字。
海藍作為為數不多成功，而且無論是產品還是品牌都具有強大的生命力和影響力，在民眾中具備超級口碑的企業，自然有其成功之道。
於金龍主要講述的還是看似簡單的管理之道“日事日畢和日清日高”，以及在管理界風靡一時的“海藍文化啟用休克魚”案例。
日事日畢指今天的工作必須今天完成，日清日高指今天要完成的事情相比昨天必須要有質的提高，而明天要達成的目標必須比今天更高。
也就是所謂的“每天進步一點點”，倍增理論和荷花理論的結合。
經濟學中有個著名理論叫荷塘效應，其大意為：假設一個荷塘要全部長滿荷葉需要一個月30天，而荷葉的生長速度是每天翻一倍。那麼在第29天荷葉覆蓋了荷塘面積的百分比是多少？
答案很簡單：覆蓋了50%，也就是荷塘總面積的一半。很多人覺得荷塘裡的荷花好像是一夜之間盛開的，美不勝收。其實之前的準備工作絕非是一蹴而就的。
而在企業內部，每天進步一點點，每個員工都能每天進步一點點，那企業的效益荷花將很快開滿整個池塘。
當然，日清日高和每天進步一點點管理思想也是來源於東洋國的管理精髓，但是於金龍董事長“自作主張”的給本土化了，當然，沒有幾個人知道有姜老的存在。
至於“啟用休克魚”，那也是海藍在發展中的實踐，正如偉大領*袖所說“你想知道梨子的滋味，你就要想辦法變個梨子，親自嘗一嘗”。
在管理上，海藍的口號是“練為戰，不為看”，一切服從於效果，一切以客戶和市場為核心。
企業經營理念中，用“魚”來隱喻“企業”。
吃“休克魚”是海藍兼併擴張舉措的一種形象的比喻。魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬體很好；
而休克魚就是指魚處於休克狀態，即比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被啟用起來。
“啟用休克魚”實際上就是原來的企業人有問題，人的問題是思想問題，也是體制問題。不敢突破，不具備真正的市場導向思維，註定被市場所淘汰。
海藍的優勢就是先換人，再換思想，把棋下活，把死水啟用，把魚啟用。
近10年間，海藍先後兼併了18個企業，並且都扭虧為盈。18件兼併案中有14個被兼併企業的虧損總額達到55億元，而最終盤活的資產為142億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
國情決定了龍國企業搞兼併重組不可能照搬國外模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼併重組積極性、主動性。
所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。
這個話題之所以受歡迎，作為主要的演講話題，是因為年初，“海藍文化啟用休克魚”的案例正式進入魅國哈佛大學課堂，於金龍董事長成為第一個登上哈佛講壇的龍國企業家。
當然，在龍都大學，於金龍對於龍國的教育也有一番褒貶，主要是提前和崔寧溝通，要激發學生們的愛國熱情，以及為龍國品牌奮鬥的決心。
1994年我們龍國的企業500強銷售額加起來13萬億人民幣，而全球500強第一強美魅國通用汽車公司14萬億人民幣，500家不如別人一家，我們海藍是龍國白色家電第一強，銷售額60多億人民幣，而全球500強最後一強600多億，第一強不如別人最後一強……
我們還知道，龍國這幾年的很多企業不自信，以為和國際品牌合資，以為藉助國際資本就可以走向世界，就可以發展的更好。
但是我們可以看到的是熊貓沒了，活力28沒了，天府可樂沒了，我們的龍國牙膏也成了外資的了，如果說索尼和松下是東洋國的左臉和右臉，那我們國家快沒臉了呀。
在座的都是我們國家的棟樑，也是我們國家的希望，一個國家的強大首先是要經濟強大，是要有一批真正熱愛這個行業，願意從事企業經營的人，否則一切都是空中樓閣。
我作為海藍集團的董事長，歡迎在座的各位同學更多的瞭解海藍，更歡迎大家到海藍去實習和工作，到海藍的合作公司去工作，只有我們同心協力，才能使我們的國家擁有更多的海藍，才能使我們的國家真正的強大。
主持人看到於金龍示意演講告一段落，大聲問道：
“那同學們有沒有願意和於董事長交流的？我們不妨各抒己見？”
崔寧曾經在食堂遇到的，叫做柳卿的女同學站了起來：
“於董事長好，主持人好，各位同學好，我是計算機系的柳卿，剛才聽了於董事長的很多理論，也是受益匪淺，那麼我有一個問題，我們的企業距離世界一流公司還有多遠？如何來縮短這個差距？”
於金龍略一思考，回答道：
“所謂的世界一流公司，很多都是沉澱百年的企業，比如可酷可樂，比如肯德吉和潔寶，以及一些汽車企業，也包括這幾年才興起的計算機行業。
首先什麼才能成為世界一流企業，在我個人看來，世界一流企業最少有四個標準。
第一個標準是一流的產品和服務，沒有一流的產品，單純的概念和浮誇，或者一時的喧囂，都不是世界一流企業。
第二個標準，凡是世界一流企業，一定是有著良好的品牌和口碑效應。所以說毒品行業、賭博行業絕對不會產生世界一流品牌。
至於第三個標準，就是世界一流企業必須要有世界一流的人才，就像我們龍都大學生一樣的人才，沒有世界一流的人才，哪怕企業會取得短期的成功，也不會長久。
至於第四個標準，或者說必要條件，就是世界一流企業必須有良好的業績表現，沒有良好的業績表現，一直虧損的企業，對國家、對社會、對員工都沒以後實際的好處，就說不上是一流的企業。
那問題來了，我們的龍國企業距離世界一流企業還有多遠呢？
我認為這個問題很好，因為我們國家這二十年的快速發展，無論是產品、技術還是服務，其實已經和國際企業相差不遠，真實齊頭並肩。其餘的就是時間問題，只要有足夠的時間，我們就很有把握趕上甚至超過現在的很多國際品牌，當然，那時候我們巨石世界一流品牌了。
但是從世界一流人才的角度，我們確實有距離，比如管理人才，比如資本的運營者，比如合作公司的素質，這都是問題。
今天我之所以能站在這裡，也要感謝我的合作伙伴，來自麒麟天華品牌策劃公司的崔寧，他以前是我們海藍的重要高管和功臣，也是現在海藍品牌重要的合作方，甚至可以說，是海藍品牌更上一層樓的重要保證，我們把掌聲獻給崔寧”
現場響起了熱烈的掌聲。
於金龍接著說道：
“各位同學有些問題可以和崔總交流，而且和崔總交流的好處是可以說海藍的壞話，因為我是不會說海藍的壞話的，哈哈哈，大家繼續。”
一位男同學站了起來。
“於董事長，您好，我是法學院的學生，我叫薩貝南，這個姓比較少，我前段時間看新聞，看到我們海藍推出了一款洗地瓜的洗衣機，包括在綠島還一度開起了大嫂子麵館，也做了一款叫海力的*，我就想問一問，海藍是不是多元化的有些過頭了？是不是以為啟用休克魚放之四海皆準，還是隻要賺錢的行業都想涉足呢？”
於金龍聽了這個問題呵呵一笑：
“小薩同學，你對海藍很有一些瞭解，但是瞭解的還不夠深，崔寧是我們品牌的合作方和顧問，這個問題我相信他比我回答的要更加可觀，我們歡迎崔寧老師來回答這個問題。”
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